房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”郑州模板网站建设运营公司，如今已进入“管理红利”时代。 不同时代有不同的新政策和市场环境变化。 制药企业应该应对环境的变化，寻找最佳的商业模式来推动公司发展。 发展; 各个时期的经营管理行为都是应对变化的手段，而不是目的。 运营的底层逻辑是我们面对变化时采取运营管理行动以适应新环境的基础。
本课程将以实现质量还原为目标，了解运营底层逻辑，达到“底层逻辑+环境变量=方法论”的培训目的。 还将通过构建运营管控体系和辅助实施工具，为民营企业发展提供运营。 推动。
课程对象
监事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总总监、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员
课程利润
1、如何界定项目开发的合理分期？ 确保产销匹配？ 如何管理动态总计？ 如何制定项目开发和管理计划？ 如何从源头上验证里程碑节点的可实现性？ 回避计划还不如计划那么快？
2、如何建立项目开发一、二、三级规划控制体系？
3、我们真的做好了项目预警管理吗？
4、如何不依赖人的“眼睛”，实现有效的跨部门协作？
5、如何建立公司的会议管理系统？
6、如何建立科学合理的计划和运营绩效评价机制？
7、项目总监部的执行力如何落实？
8、如何积累知识成果？
9. 运营部门的未来是什么？ 为什么说运营是公司神经系统和指挥中心的功能呢？
导师
李国雄：政和中方中级顾问、金牌讲师
李先生有20多年的乙方、顾问老师、甲方、顾问老师从业经历。 积累了丰富的经典案例和实践经验。 他非常重视向学生讲解“未知”领域的知识郑州模板网站建设运营公司，注重与学生的互动和交流。 课程内容新颖、难度大、实用性强，海量信息绝对让您耳目一新、寓教于乐。
李老师主讲的版权课程《运营为王——基于效率最大化的房地产企业的神经系统和指挥中心（2019版）》（房地产企业运营与计划运营管理的误区及十大有效手段）实现计划）经历了频繁的改版，在业界享有极高的地位和声誉！ 服务过的企业包括：万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团（2次）、首钢地产、永威地产等。
课程大纲
第一部分：【战略】制定战略规划（每个公司都可以做）
1、X集团SWOT分析
1、X集团的SWOT分析（分析过程略）
2. 基于SWOT分析（IFE矩阵分析）进行内部触发评估
练习：估计贵公司的竞争力得分
3、企业竞争力评估
2. 内部资源能力评估
3.商业模式设计及评估报告
1、以现金流为导向，“039”或“3612”快速周转的商业模式
2、土地出让项目征地复工模式设计与分析
3、非征地项目“3612”模式之“3”设计与分析
四、战略定位和目标
1、从业务定位到战略愿景的理念
2、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域规模
3. 业务目标推演与规划
4、五年总营业量及销售情况
5、五年经营业绩评价指标
5、市场分析与策略
1、X集团三年战略图分析
2、选城进城，开展区域调研工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“失准”风险
3、投资策略：严格把控拿地投资七大标准，积极寻找优质农地资源
4、融资策略：积极开辟多种融资渠道，提高自有资金回报率
5、设计策略：积极探索产品和配置标准化，优先征地后安排设计工作，为项目快速周转做好准备。
6、成本战略：认真落实两级采购和成本管理责任和征地前五项采购后任务，在采购和成本管理上做到“多、快、好、少”。
7、工程策略：加强“两控一管理”，确保研制进度和产品质量
8、营销策略：坚持“利润为本策略”，打造狼性营销团队，快速消除和提高库存、预收账款的周转率。
9、财务策略：坚持项目跟踪投资制度，打造风险共担、利润共享机制
10、运营战略：逐步构建以一级节点为契机、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指导为先导的高效项目运营、企业运营、战略运营管理体系。
11、组织战略：从治理结构到授权体系愿景
12、人才战略：结合“按人办事、按事办事”+“以人为本、以人为本、以人为本”的多种模式，并辅以多种渠道招聘+人才盘点+学习成长体系模式
第二部分：【温馨提示】内部策略（管理提升）计划制定！
一、民营企业经营管理中存在哪些误区？ 为什么总是到处“救火”？
2、李氏战略地图绘制方法；
案例：Q地产战略图练习
3、企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划
→为什么行政部门、人力资源部门、财务部门容易考核？
4. 制定企业战略行动计划的方法和技巧，从“启动项目”到“建立业务”
案例：X 战略计划演习
5、如何快速制定管理改进专项计划？
第三部分：【确定】年开发量，设置多少比较合理？ 项目如何筹划，如何保证产销匹配？ 如何“平衡产销”？
1、销量背后的本质是什么？
2.李氏项目分期方法介绍
案例：从一个“胎死腹中”的项目看“奇怪”的分期方法；
案例：从商业综合体看项目分期的“奇怪”方式；
案例：50万平方米住宅项目淘汰的“奇葩”方式；
3、如何实现“以销定产”、“产销平衡”？ 避免资金积压或销售不足的情况？
案例：失败案例，奇怪的激励制度
4、如何为项目定义合理的项目阶段？ 如何制定科学合理的年度开发和销售目标？
练习：如何计算某个项目的项目阶段、年度销售目标、年度新开工面积指标
5、如何管理动态总量？ 如何用图片来表达呢？
案例：怀孕法、生育法……
第四部分：【编者】如何降低规划变更速度？
1. 为什么说计划不会很快改变？
案例：B如何制定宏观规划？ 回避计划不如计划那么快
“三点计算法”确定工程合理工期
2. 里程碑一级计划：管理“运营”
里程碑节点排序方法及依据
案例：L、J、X 3家药企里程碑节点分析
练习：“高品质”“高折扣”里程碑节点选择及定制方法
3、次要谋划：驾驭“大局”
二次规划的整理方法及依据
案例：H标准工期分析与估算
4.部门规划：管理“协作”
部门月度计划的编制方法和方法
相互推广计划有哪些？ 如何申请？
部门月度计划常见的误区有哪些？
5、如何解决各部门的协调问题？
案例：D公司解决内部协调不力问题
第五部分：【教学】如何通过作业指导书教别人完成计划好的工作项目？
1、报批工作指南及案例分析；
2、部分招标采购协议标准化指南及案例分析；
3、部分项目建设工作指南及案例分析；
4、项目定位工作指引及案例分析；
5、店铺定价工作指引及案例分析；
6、品牌墙工作指引及案例分析；
7、部分移交阶段工作指引及开发及物业管理移交信息清单及案例分析。
第六部分：【决策】房地产企业如何建立自己的会议、沟通、决策管理机制？
1、如何使用会议卡（会议管理“三化”）；
案例：L会议卡中的“秘密”
2. 如何使用会议简报和模板；
3、会议室内不能随意悬挂标语！
4、如何使用会议清单；
案例：X公司会议清单
5、房地产企业会议的作用、建立方法、模板分析；
案例：B公司项目启动会模板解析
第七部分：【Da】规划运行与绩效机制如何匹配？
1、碧桂园对万科、龙湖、华润绩效考核体系分析；
2、绩效来源于KPI，KPI从哪里来？
3、谁来确认工作计划的完成质量？ 如何确认？ 标准是什么？
案例：完成标记及下游评价的方法
4、如何科学合理地评价项目目标责任书？
案例：X项目目标责任书不充分
5、各部门的绩效指标如何与运营结合？
案例：C企业如何实现从“做项目”到“做生意”的转变？
→项目准备期、施工期、旺销期、交付期管理优劣势有何区别？ 绩效机制如何匹配？ 如何注意体重？
6、节目评价的星级标准如何界定？ 如何颠覆“摸后脑勺”衍生出的体重？李氏星级标准设定方法
案例：一道看似简单却几乎100%错误的题
7、行为心态评价指标从何而来？
案例：X公司行为心态评价误区
8、大型房地产企业项目节点奖项设置办法及案例；
九、大中型房地产企业项目节点奖励设置方法、注意事项及案例
案例：Z/B企业项目节点奖励如何设置，保证公平公正？
第八部分：【管理】运营管理部门到底应该管理什么？ 需要什么素养模型和知识结构？
1、龙湖运营管控组织模式介绍。 龙湖的“大手术”从何而来？ 为什么说龙湖的运营管控模式和PMO不能代表行业模式？ 为什么这么多民营企业试图复制龙湖的运营模式和项目办却没有成功？ 相反，它们毫无用处？
案例：龙湖运营组织管控模型分析。 为什么说龙湖的经营管理组织不能代表行业模式？
2、运营管理中心机构如何设置？ 人力资源如何配置？
3、运营中心总经理岗位职责及质量模型要求；
4、运营总监岗位职责及质量模型要求；
5、大型民营企业运营管理者知识结构V3.0分析；
如何培养一名合格的运营经理？
两个必须做的动作； 三本必读书籍； 四个必须做的...
6、房地产公司（策划）运营部门的权利和职责是什么？ 您到底想照顾什么？ 集团-市公司-项目（计划）运营岗位之间的权责划分如何？
7.什么是数字化？ 什么是信息化？
8、为什么大多数企业在规划和管理信息化方面做得不好？ 如何真正落地规划管理信息化平台？
9、房地产企业数字化建设要点分析。
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课程时间：2023年8月11日（周二）
课程地点：西安
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